Joaquina Fernández

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El reto educativo: un reto propiamente humano (por Jorge Rodríguez) (228)

Por Jorge Rodríguez

Gracias por los post enviados. Como sabéis los sábados colgaremos el post seleccionado de entre los que enviéis. El elegido esta semana por la editorial es el de Jorge Rodríguez. Esperamos fervorosamente vuestros comentarios y nuevas aportaciones para el sábado que viene.

A día de hoy el vacío educativo que sufre nuestra sociedad está a la vista de todos. Una mirada realista obliga a darse cuenta de que, mientras para la sociedad del pasado educar era una tarea ampliamente compartida, para la nuestra se ha convertido en un reto.

Hasta ayer se daba por descontado que una generación tenía que hacerse cargo de educar a la siguiente, según la tradición heredada de los padres y de una cultura instaurada, hoy todos, unos más y otros menos, constatamos la desintegración de este automatismo. Es como si la sociedad hubiera renunciado a esa tarea educativa.
El reto educativo: un reto propiamente humano (228)
Teniendo como objetivo la formación y el desarrollo del sujeto humano, la educación está intrínsecamente ligada a los grandes interrogantes acerca del hombre…; en realidad, aunque con distintos grados de responsabilidad conforme al papel social de cada uno, de alguna manera todos somos actores del proceso educativo.
¿Qué quiere decir ser “todos actores del proceso educativo”?, ¿Por qué la educación es algo que me atañe, tenga o no hijos, sea joven o adulto, profesor o alumno, empresario o parado?, ¿De qué instrumentos dispongo para asumir este reto?
Es un reto que se dirige a la experiencia de lo humano, a la experiencia concreta del día a día, en el ámbito de la escuela, de la universidad, del trabajo y en la vida entera. Es un método para juzgarlo todo, a través de las exigencias del corazón, para ir hasta el fondo de las cosas, de todo lo que nos sucede.
Basta mirar con lealtad nuestra experiencia para darnos cuenta de que, en el fondo, no existe ninguna relación humana, desde la amistad más estrecha al encuentro más ocasional, que no de pie a un reto recíproco para conocer y abrazar la realidad. Toda relación tiene un alcance educativo, en primer lugar para uno mismo.
La persona crece mediante las relaciones. No hay realización del yo sin la experiencia del otro, sin reciprocidad.
El individualismo narcisista crea la ilusión de que el hombre se crea a sí mismo. Pero para lograr su realización el yo debe caminar con los demás. La personalidad se desarrolla sólo aceptando su estructura relacional, y el bien común es el terreno de crecimiento que nos permite ser lo que somos.
Nuestra sociedad está sumida en una confusión que es fuente de inseguridad. Y de la confusión y la inseguridad surge la violencia actual. La crisis parece abocarnos al individualismo. Y el mercado no lo regula todo, es necesario las relaciones entre las personas y la confianza.
Este individualismo predica contra las formas de comunidad, abogando por el debilitamiento del yo. El individualismo radical, sostenía Louis Dumont, es la antecámara de la dictadura.
Las personas no pueden dejar de sentir que pertenecen a un mundo común, en donde apoyan sus pies, que es el terreno sobre el que caminar. Es decir: el bien común es algo así como la casa en la que vivimos.
Educar constituye el entramado mismo de la vida.
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Personas 2.0. Una propuesta de cambio (227)

«Gente de la Tierra: Ha empezado una poderosa conversación global. A través de Internet la gente está descubriendo e inventando nuevas formas de compartir conocimiento relevante a gran velocidad. Como consecuencia directa los mercados incrementan su inteligencia y lo hacen a más velocidad que la mayoría de las empresas.

Personas 2.0. Una propuesta de cambio (227)Y los mercados se forman de conversaciones. Sus miembros se comunican en un lenguaje natural, abierto, franco, directo, gracioso y, a menudo, escandaloso…»
Así se inicia el manifiesto Cluetrain cuyos autores Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls y David Weinberger, son los visionarios que en el año 2.000 preconizaron el ocaso de la empresa convencional y el nacimiento de una nueva forma de comunicación global que derribaría las estructuras autocráticas con un burocracia anquilosada el conocimiento era depositado bajo llave, a resguardo de los infiltrados.
Este movimiento, que surgió de unas largas conversaciones entre estos cuatro participantes y buscaba desterrar los modelos por los que se regían las empresas hasta ese momento, vinculando el lado humano y el de los negocios con la tecnología punta. Para ello redactaron 95 tesis, entre los que me gustaría destacar las tres primeras:
1. Los mercados son conversaciones
2. Los mercados están integrados por seres humanos, no por sectores demográficos
3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se llevan a cabo con una voz humana
En el punto cinco, el Manifiesto señala que las personas se reconocen por su voz, en el 12 se niegan el poder de los secretos, en el 18 se afirma que los mercados están conectados persona a persona y unidos en la conversación, en el 22 se defiende el sentido del humor como una forma de apostar por valores, en el 29 se recuerda una cita inmortal de Elvis Presley «No podemos seguir juntos si desconfiamos mutuamente» y así paso a paso conectan al hombre con su realidad personal y profesional abogando por una universalidad que todavía no hemos logrado.
Este post pretende analizar cuantos cambios de estos 95 propuestos en el año 2.000 hemos logrado a la fecha de hoy, y para ello os pedimos vuestra opinión.
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Liderazgo compartido – Shared management (226)

Cuando pensamos que estamos descubriendo un modo diferente de dirigir, y que todos los proyectos de desarrollo de personas son una innovación, sólo tenemos que volver nuestra mirada hacia otras culturas, para comprender que el hombre menos “civilizado” ya practica muchos de los principios que ahora vendemos como nuestros:

Todo esto lo recoge en su libro Introducción a la antropología general, Marvin Harris quien nos da una valiosa información sobre sociedades preestatales que ya tenían incorporadas en sus modelos de liderazgo muchas de las premisas de un buen líder del siglo XXI.
Podemos ver un ejemplo de liderazgo compartido entre las tribus nómadas del desierto del Kalahari. Entre los ¡Kung San, cada banda tiene sus líderes reconocidos. Son líderes porque pueden hablar con más claridad que los demás, y por ello son escuchados con una mayor deferencia. Sin embargo, no tienen una autoridad formal, y únicamente pueden persuadir, sin imponer su autoridad a los demás. Cuando se les pregunta si tienen algún líder o cabecilla, en el sentido de jefe poderoso, contestan: «¡Por supuesto que tenemos cabecillas!, de hecho, todos somos cabecillas… cada uno de nosotros es cabecilla de sí mismo».
Los esquimales, por ejemplo, tienen un liderazgo estrechamente vinculado al éxito de la caza, siendo en el resto de las cosas bastante difuso. Así, el grupo obedecerá y seguirá a un cazador notable, sometiéndose a su opinión, pero únicamente respecto a la elección de terrenos de caza. En todas las demás cuestiones, su opinión no tiene más peso que la de los otros miembros de la comunidad. De esta manera se eliminan las patologías de la jerarquía total y se crea un liderazgo por competencias.
Entre los Semai de Malasia los cabecillas mantienen la paz mediante la conciliación, en vez de la coacción. Este líder debe ser personalmente respetado; de lo contrario, la gente se alejará de él o gradualmente dejará de prestarle atención. Los Semai sólo reconocen tres ocasiones en las que el líder puede hacer valer su autoridad: cuando trata como representante de su pueblo con los que no son Semai, cuando sirve de intermediario en una disputa (pero sólo si es invitado por las partes en litigio para actuar así), y cuando selecciona y reparte la tierra a cultivar. Además, la mayoría de las veces, un buen cabecilla evalúa el sentimiento general sobre una cuestión y basa en él su decisión, de tal modo que es más bien un portavoz de la opinión pública que un moderador de ella.[1]
Ahora estamos aprendiendo a gestionar mancomunadamente y a nivel universal la innovación, los nuevos modos de compartir y, ante todo, la generosidad que los jóvenes creativos e internautas nos muestran día a día al poner a nuestra disposición su conocimiento. El universo está lleno de conversaciones libres. Cada palabra que decimos es constatada y contrastada por millones de seres.
Comprobemos hoy nuestro liderazgo tanto en la vida personal como profesional. ¿Consensuas? ¿Escuchas otras opiniones? ¿Compartes conocimientos?

[1]Robert Dentan. The semai: A non-violent people of Malaya. Holt, Rinehart and Winston, Nueva York, 1968

When we think we are discovering new management methods, and that all people development projects are an innovation, we merely have to look back in time at other cultures in order to understand that the less “civilised” man already practised many of the principles that we sell nowadays as our own:
All of this is covered in the book, Introduction to General Anthropology, by Marvin Harris, who provides valuable information on the pre-state societies that had already embraced many of the premises of a good 21st-century leader in their leadership models.
We can see a good example of shared leadership in the nomadic tribes of the Kalahari Desert. In the Kung San Bushmen, each group has its own recognised leader. They are leaders because they can speak with more clarity than the others, and, therefore, are listened to with greater deference. However, they have no formal authority, and can only persuade, but not impose their authority on the others. When asked if they have a leader or chief, in the sense of a powerful head, they reply «Of course we have a chief! In fact, all of us are chiefs… each of us is the chief of himself».
In the Eskimo culture, for example, leadership is closely linked to their prowess as hunters, but in other areas, the idea of leadership is quite vague. Therefore, the group will obey and follow an adept hunter and heed his opinion, but only on the choice of hunting grounds. In all other matters, his opinion carries no more weight than that of other members of the community. In this way, therefore, the pathologies of total hierarchy are eliminated and leadership by competence is created.
Among the Semai in Malaysia, chiefs keep the peace through conciliation, as opposed to coercion. The leader must be personally respected; otherwise, people will move away from him or gradually cease paying attention to him. There are only three occasions when the Semai are willing to accept the authority of the leader: when he represents his village before people who are not Semais, when he acts as an arbitrator in a dispute (but only if he is invited to do so by the disputing parties), and when he selects and distributes land for farming. In addition, in most cases, a good Semai leader will take the general feeling into account and base his decision on this, in which case he is more the voice of public opinion than a moderator thereof.[1]
We are now learning to manage -by common consent and universally- innovation, new ways of sharing and, above all, the generosity that young creative people and internet users show day after day by making their knowledge available to us. The universe is full of free conversations. Every word we say is compared and verified by millions of people.
Today, let us check our leadership in both our personal and professional lives.
Do you reach a consensus? Do you listen to other opinions? Do you share knowledge?

[1] Robert Dentan. The semai: A non-violent people of Malaya. Holt, Rinehart and Winston, New York, 1968.
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La ley de Reforma Sanitaria aprobada en Estados Unidos (225)

«Hoy, casi un siglo después de intentarlo, hoy, después de casi un año de debate, hoy, después de que todas las votaciones han cuadrado, la reforma del seguro sanitario se convierte en ley en Estados Unidos», Estas son las palabras que pronunció el presidente de Estados Unidos Barak Obama en la ceremonia de la firma de la Reforma Sanitaria en la Casa Blanca.

Obama dedicó este triunfo de su carrera política a la madre de Marcellas Owens un niño de 11 años que le acompañó al acto: «Estoy firmando este proyecto de ley en nombre de su madre, que se peleó con las compañías de seguros, aún cuando luchaba contra el cáncer en sus últimos días».
Los dos billones y medio de dólares, que se han destinado a esta reforma, han sido esperados por todos los americanos por mucho tiempo. Debemos recordar este momento como un hito histórico en el que los intereses sociales han prevalecido sobre los beneficios de unos pocos.
El margen de la victoria ha sido muy pequeño y los republicanos han amenazado con bloquear su apoyo a otras iniciativas de Obama. Sentimos esta actitud de estos representantes, aunque nos alegramos muchísimo de que sean ellos los que están con la rabieta.
Gracias Obama por tu persistencia. Ha sido un año intenso, pero productivo.
La ley de Reforma Sanitaria aprobada en Estados Unidos (225)
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Pide lo que quieres (224)

Cierto hombre susurró: «Dios, ¡háblame!», y el árbol cantó. Pero el hombre no oía. Luego el hombre habló más fuerte, pidiendo: «Dios, ¡háblame!», y un rayo cruzó el cielo. Pero el hombre no oía. El hombre miró a su alrededor y dijo: «Dios, ¡permíteme que te vea!», y una estrella se iluminó con gran resplandor, pero el hombre no la notó. Entonces el hombre gritó: «Dios, ¡muéstrame un milagro!», y en ese minuto nació un bebe. Pero el hombre no lo supo.

Luego el hombre pidió a gritos, con desesperación: «¡Tócame, Dios, y hazme saber que estás aquí!» Dicho esto, Dios bajó y tocó al hombre, pero éste espantó a la mariposa que volaba a su alrededor y continuó caminando.
Pide lo que quieres (224)
En cada uno de los procesos de nuestra vida vamos pidiendo y esperando diferentes cosas que poco a poco se van cumpliendo, pero nuestra ceguera nos impide ver. Creemos, equivocadamente que los regalos deben venir con el envoltorio que nosotros queremos, y no siempre es así.
Seguro que recuerdas muchos momentos en los que te han llegado cosas que querías y no fuiste consciente del vuelo de la mariposa a tu lado.
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Las oportunidades del camino (223)

Hace mucho tiempo un rey colocó una gran roca obstaculizando un camino de paso a la ciudad. Algunos de los comerciantes y cortesanos más adinerados del reino, cuando vieron la enorme piedra, simplemente dieron una vuelta y la esquivaron. Muchos otros vecinos del reinado culparon al rey de no mantener los caminos despejados, aunque ninguno tomó medida alguna para mover la piedra del camino.

Las oportunidades del camino (223)Entonces un campesino que llevaba una carga de verduras, al aproximarse a la roca, puso su carga en el suelo y trató de mover la roca a un lado del camino. Después de empujar y esforzarse mucho, lo logró. Mientras recogía su carga de vegetales, vio una cartera que yacía tirada en el suelo, justo donde había estado la roca. La cartera contenía muchas monedas de oro y una nota del mismo rey indicando que el oro era para la persona que removiera la piedra del camino. El campesino aprendió lo que los otros no entendieron: «Cada obstáculo presenta una oportunidad para mejorar la condición de uno».

Cuando aparecen dificultades en nuestra vida tendemos a obviarlas y procuramos que el tiempo las resuelva, o simplemente evitamos confrontarlas, y las hacemos a un lado. En el peor de los casos, culpamos a otros de estas circunstancias y sentimos que los demás son injustos.
Pocas veces somos sensibles a nuestro verdadero potencial; sin embargo, cuando lo hacemos los resultados son extraordinarios, y nos sentimos muy satisfechos.
Hoy es un buen día para acometer todas nuestras batallas y retirar las “piedras” de nuestro camino.
Cuéntanos los resultados.
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Todos son importantes (222)

Durante mi segundo semestre en la escuela de enfermería, nuestro profesor nos hizo un examen sorpresa. Leí rápidamente todas las preguntas. La ultima decía: «¿Cuál es el nombre de la mujer que limpia la escuela?».
Seguramente esto era algún tipo de broma. Había visto muchas veces a la mujer que limpiaba la escuela. Era alta, con el cabello oscuro, y tendría unos cincuenta años, pero ¿cómo iba yo a saber su nombre? Entregué mi examen dejando la última pregunta en blanco.
Antes de que finalizara la clase alguien preguntó al profesor si la última pregunta contaría para la nota del examen. «Absolutamente», dijo el profesor. «En sus carreras ustedes conocerán muchas personas. Todas son importantes y merecen su atención y cuidado, aunque solo les sonrían y les digan ¡Hola!»
Nunca olvidé esa lección. También aprendí que la persona que limpiaba la escuela cada día se llamaba Dorothy.
Todos son importantes (222)
El día que se inicia la primavera es un momento extraordinario para recordar a todas las personas que han participado de nuestra vida de un modo u otro. Como el viento de esta estación, todos y cada uno de los seres con los que nos hemos cruzado han agitado de alguna manera nuestra conciencia, y han sido artífices de cambios de mayor o menor calado. También han alegrado nuestros días. De alguna forma, incentivaron nuestros deseos de avanzar.
Cuando finalices cada jornada escribe en un papel el nombre de todas aquellas personas con las que te has relacionado, independiente de su cargo, y si no los recuerdas analiza a quién olvidas y cuál es la causa. ¿Te sientes superior? ¿Piensas que esas personas no merecen tu trato? ¿Simplemente eres elitista y no prestas suficiente atención a tus proveedores de bienestar?
Sea cual sea la respuesta, enmienda tus actitudes y aprende a valorar la grandeza de todos los espíritus que te rodean. Escribo en mi papel el nombre de Tomás, Amparo, Encarna, José Miguel… y siento no recordar a una de las personas que me atendió en el día de hoy. Espero volver a encontrarme con ella y enmendar este desliz.
Feliz entrada a la primavera en este prometedor año 2010
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Dos focos para aprender – Two ways of focusing in order to learn (220)

Hay dos modos de poner el foco o de interesarnos por las cosas. Unos se sienten atraídos por los objetos y por todo lo que ven en el exterior, y otros se quedan impactados por su vida interior y por las personas

A las relaciones existentes entre las influencias externas e internas Freud las llamaba «pulsiones» (energía psíquica profunda que orienta el comportamiento hacia un fin y se descarga al conseguirlo). Ateniéndonos a esta explicación freudiana, entendemos que las personas que están orientadas al exterior se sentirán motivadas y llenas de interés cuando experimentan libertad y amplitud, mientras que las personas que dependen de su interior lo que necesitan son espacios tranquilos, donde puedan experimentar la reflexión e indagar en lo que piensan más que en lo que ven.
Los  extrovertidos interactúan con su entorno y participan de él seducidos por el objeto y todas las inmanencias que de él se derivan. Parece que están cautivados por el objeto, del que no pueden substraerse. El objeto es el valor preponderante, y el sujeto está subordinado a él. Se caracterizan por lo siguiente:
  • Su aprendizaje es mucho más rápido cuando discuten o actúan.
  • Rehúsan las teorías y las explicaciones profundas.
  • Propician las relaciones y los proyectos.
Los introvertidos estiman al sujeto y dan muy poca importancia al objeto. Están interesados por lo subjetivo y tienen dificultades para relacionarse con el exterior. Se encierran en ellos mismos y en sus circunstancias. Los siguientes rasgos les son propios:
  • Su aprendizaje es lento, y mediante la reflexión y el análisis.
  • Rechazan las ideas o conclusiones superficiales.
  • Sólo se involucran si el asunto es muy interesante para ellos.
En la dirección de personas sería conveniente establecer una línea de actuación que respetara esta maravillosa diversidad, propiciando espacios de motivación y fuerza para ambos modos de enfocar la atención.
Una reunión con ambos estilos exige que se contemplen las necesidades de cada uno para que el resultado sea óptimo. A veces un paseo de un extravertido resuelve tensiones y bloqueos, mientras que el silencio y la observación de un introvertido logran profundizar en aspectos que no eran tenidos en cuenta.
Dos mundos y dos modos de maniobrar. Cuidemos que todos tengan su espacio para focalizar su atención sobre lo que cada uno puede. La suma de dos es mayor que la diferencia entre ambos.
Dos focos para aprender - Two ways of focusing in order to learn (220)
There are two ways of focusing on or taking an interest in things. Some people are attracted by objects and everything they see outside, while others are more interested in their interior life and in people.
Freud called the relationship between internal and external influences “drives” (deep psychic energy that directs behaviour towards an end, and becomes relieved when it is achieved). From this Freudian explanation, we understand that people who are orientated towards the outside will be motivated and captivated when they experience freedom and space, while people who depend on their interior need quiet spaces where they can experience reflection and probe more into what they think than what they see.
Extroverts interact with their surroundings and participate in them, attracted by the object and all immanence deriving from it. They appear to be captivated by the object, and cannot be parted from it. The object is the predominant value and the subject is subordinate to it. They are characterised by the following:
  • They learn much faster when they talk or take action.
  • They shy away from profound theories and explanations.
  • They foster relations and projects.
Introverts appraise the subject and give little importance to the object. They are interested in the subjective and have problems relating to the exterior. They are preoccupied with themselves and their circumstances. The following traits are typical of introverts:
  • They learn slowly, and through reflection and analysis.
  • They reject superficial ideas and conclusions.
  • They only get involved if they find the subject very interesting.
In people management, it is advisable to establish a course of action that respects this marvellous diversity, promoting spaces of motivation and power for both ways of focusing attention.
A meeting with both styles calls for the consideration of each one’s needs in order to achieve the optimum result. Sometimes, a walk of an extrovert resolves tensions and blocks, while the silence and observance of an introvert facilitate deeper consideration of aspects that had not been taken into account.
Two worlds and two ways of working. Let us take care to ensure that everyone has his space to focus his attention on what he can. The sum of two is greater than the difference between both.
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Delegar (219)

Una de las propuestas que hacíamos en el post de ayer para resolver la postergación era delegar. Posiblemente pensemos que delegar es lanzarle la «patata caliente» al que está a nuestro lado, o dicho de otro modo, endosarle lo que no nos gusta o lo que nos molesta al primero que se nos presente.

Aprender a delegar difiere del acto en sí mismo de traspasar funciones a otro. No hablo de que un superior encargue una labor a un subordinado siguiendo la línea vertical de autoridad formal en la organización. En la actualidad la acepción «delegar» es mucho más amplia y se realiza también entre iguales, siguiendo la línea horizontal.
Las cosas han cambiado y esa verticalidad está siendo sustituida por el trabajo en equipo, donde los componentes se reparten las tareas para ganar en eficacia y favorecer la realización de proyectos que de otro modo no sería posibles. En algunos colectivos, esta delegación se produce entre competidores en aras de favorecer al cliente y dar el mejor servicio.
Delegación significa, entendida de esta manera, compartir el trabajo tanto a nivel vertical como horizontal. Al compartir las tareas también nos responsabilizamos de su éxito o fracaso, y es necesario hacer sentir a los implicados ese compromiso. Una delegación efectiva necesita que la autoridad sea equivalente a la responsabilidad que se asume.
Delegar (219)
La delegación sirve para implicar al equipo y generar un grado de confianza entre el delegante y el delegado. Esta confianza permitirá cumplir uno de los requisitos de la delegación: se cede la responsabilidad, pero en ningún caso la autoridad, que debe seguir a cargo del delegante o la persona sobre la que ha recaído el trabajo y su correcta realización. Este es un aspecto a plantear cuando se formaliza la delegación, y debe ser entendido por ambas partes. El proceso será más funcional en un clima organizacional que fomente el desarrollo y crecimiento de los empleados, la innovación, la creatividad y la dignidad humana.
Delegar es bueno, pero ¿qué cosas debo o no delegar? Estos son los dos requisitos para delegar:
La delegación debe ser precisa y fácil de presentar.
La delegación debe ser fácil de controlar.
En ningún caso deberían delegarse:
Las decisiones importantes que afectan a personas o a la organización.
La estrategia en cualquier área.
Las relaciones con los superiores.
La solución de conflictos e incidentes graves.
Las reclamaciones de terceros cuando se han cometido errores.
Los temas irregulares y difíciles.
Cuando tenemos dificultades para gestionar conflictos, tendemos a delegar o posponer aquellos asuntos que nos incomodan sobremanera. Esto deja en evidencia una falta de autoridad sobre nuestras competencias que debería ser resuelta con un plan de desarrollo personalizado.
Los pasos, una vez decidido si la tarea es delegable o no, serían:
1. Definir el objeto de delegación.
2. Seleccionar a la persona adecuada.
3. Clarificar la responsabilidad y los resultados que se esperan.
4. Decidir el nivel de autoridad.
5. Establecer los contactos y los puntos de revisión.
6. Hacer que se sientan responsables.
7. Reconocer los resultados y dar un feedback positivo.
Delegar facilita la gestión del tiempo y el buen ritmo de los equipo de trabajo. Este modelo de delegación lo podemos aplicar a cualquiera de nuestras actividades. Ya me contaréis cómo os va.
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Postergación (218)

¿Cuánto tiempo dedicas a las cosas que son verdaderamente importantes para tu organización y para ser eficaz en tu trabajo? Es posible que la mayoría de tus tareas no estén enfocadas en lo que aporta valor y por lo que has sido contratado.

La génesis de esta situación, llamada postergación, es realizar cosas más apetecibles en detrimento de las necesarias. Una tendencia natural que nos lleva a dilatar lo importante en aras de disfrutar con los placeres más inmediatos.
Postergación (218)Quizá hoy te has dado cuenta que las cosas no funcionan así y que estás demorando resolver una situación que está siendo un tanto agobiante. Las disculpas que te dabas hasta ahora ya no te sirven. Puedes seguir pensando que empleas bien tu tiempo; sin embargo, los asuntos están paralizados en tus cajones, y en algún momento podrás tener problemas.
El primer paso es admitir que postergas los asuntos más complejos y que te excusas con la realización de otros asuntos que están lejos de tus objetivos.
El segundo paso es analizar qué te lleva a la postergación y qué medios utilizas para ello: elegir lo más fácil, lo que más te gusta, etc.
El tercer paso es decidir un plan de acción para resolverlo.
Quizá te ayuden alguna de estas propuestas:
  • Hacer las cosas más difíciles primero.
  • Dividir las actividades menos apetecibles en tareas más pequeñas y en periodos de dedicación menores.
  • Si es factible, delegar la actividad a alguien preparado y abierto a ella.
  • Evitar el deseo de perfección. Es importante llegar a resultados y no extraviarse por el camino.
  • No esperar el momento adecuado, ¡empezar ya!
  • Solo hay dos reglas para conseguir algo. Primero, empezar, y segundo, seguir hasta que se acabe.
  • Somos como niños, así que nos animará estipular un premio al finalizar la actividad y satisfacerlo.
Elige la que más se adecue a la causa de por qué postergas las cosas y ponte manos a la obra. Esta puede ser la guía de un pequeño plan de acción para seguir:
1. Decide los hábitos que quieres cambiar.
2. Señala los nuevos hábitos que vas a implementar.
3. Indica los pasos que has de seguir para estar seguro de que empiezas con fuerza.
4. Acota tus actuaciones para no desviarte de tus nuevos hábitos.
5. Busca una persona para que te ayude.
« ¿Amas la vida? No desperdicies el tiempo, porque es la sustancia de que está hecha»
Benjamin Franklin.
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Y para los que sepáis inglés:

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