liderazgo

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Azules y rojos

Un día, no importa cuál, decides emplear un poco de tu saturado tiempo en ver un debate televisivo, lo que te acarrea asumir la realidad de tu aislamiento político. A tu alrededor observas movimientos sociales y cómo muchas de tus personas cercanas disputan por si aquella ley es mejor que la otra, o si habría que suprimir una o modificar otra. Sea cual sea la cadena elegida, te encontrarás un grupo de personas que se gritan y no respetan su turno, que en realidad no están dispuestas a escuchar lo que dice el otro porque lo prioritario es anular la argumentación del contrario para lograr adeptos a su causa. Todas las cadenas han elegido un modelo de comunicación donde el consenso, la persuasión y el respeto no existen.

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Liderazgo compartido – Shared management (226)

Cuando pensamos que estamos descubriendo un modo diferente de dirigir, y que todos los proyectos de desarrollo de personas son una innovación, sólo tenemos que volver nuestra mirada hacia otras culturas, para comprender que el hombre menos “civilizado” ya practica muchos de los principios que ahora vendemos como nuestros:

Todo esto lo recoge en su libro Introducción a la antropología general, Marvin Harris quien nos da una valiosa información sobre sociedades preestatales que ya tenían incorporadas en sus modelos de liderazgo muchas de las premisas de un buen líder del siglo XXI.
Podemos ver un ejemplo de liderazgo compartido entre las tribus nómadas del desierto del Kalahari. Entre los ¡Kung San, cada banda tiene sus líderes reconocidos. Son líderes porque pueden hablar con más claridad que los demás, y por ello son escuchados con una mayor deferencia. Sin embargo, no tienen una autoridad formal, y únicamente pueden persuadir, sin imponer su autoridad a los demás. Cuando se les pregunta si tienen algún líder o cabecilla, en el sentido de jefe poderoso, contestan: «¡Por supuesto que tenemos cabecillas!, de hecho, todos somos cabecillas… cada uno de nosotros es cabecilla de sí mismo».
Los esquimales, por ejemplo, tienen un liderazgo estrechamente vinculado al éxito de la caza, siendo en el resto de las cosas bastante difuso. Así, el grupo obedecerá y seguirá a un cazador notable, sometiéndose a su opinión, pero únicamente respecto a la elección de terrenos de caza. En todas las demás cuestiones, su opinión no tiene más peso que la de los otros miembros de la comunidad. De esta manera se eliminan las patologías de la jerarquía total y se crea un liderazgo por competencias.
Entre los Semai de Malasia los cabecillas mantienen la paz mediante la conciliación, en vez de la coacción. Este líder debe ser personalmente respetado; de lo contrario, la gente se alejará de él o gradualmente dejará de prestarle atención. Los Semai sólo reconocen tres ocasiones en las que el líder puede hacer valer su autoridad: cuando trata como representante de su pueblo con los que no son Semai, cuando sirve de intermediario en una disputa (pero sólo si es invitado por las partes en litigio para actuar así), y cuando selecciona y reparte la tierra a cultivar. Además, la mayoría de las veces, un buen cabecilla evalúa el sentimiento general sobre una cuestión y basa en él su decisión, de tal modo que es más bien un portavoz de la opinión pública que un moderador de ella.[1]
Ahora estamos aprendiendo a gestionar mancomunadamente y a nivel universal la innovación, los nuevos modos de compartir y, ante todo, la generosidad que los jóvenes creativos e internautas nos muestran día a día al poner a nuestra disposición su conocimiento. El universo está lleno de conversaciones libres. Cada palabra que decimos es constatada y contrastada por millones de seres.
Comprobemos hoy nuestro liderazgo tanto en la vida personal como profesional. ¿Consensuas? ¿Escuchas otras opiniones? ¿Compartes conocimientos?

[1]Robert Dentan. The semai: A non-violent people of Malaya. Holt, Rinehart and Winston, Nueva York, 1968

When we think we are discovering new management methods, and that all people development projects are an innovation, we merely have to look back in time at other cultures in order to understand that the less “civilised” man already practised many of the principles that we sell nowadays as our own:
All of this is covered in the book, Introduction to General Anthropology, by Marvin Harris, who provides valuable information on the pre-state societies that had already embraced many of the premises of a good 21st-century leader in their leadership models.
We can see a good example of shared leadership in the nomadic tribes of the Kalahari Desert. In the Kung San Bushmen, each group has its own recognised leader. They are leaders because they can speak with more clarity than the others, and, therefore, are listened to with greater deference. However, they have no formal authority, and can only persuade, but not impose their authority on the others. When asked if they have a leader or chief, in the sense of a powerful head, they reply “Of course we have a chief! In fact, all of us are chiefs… each of us is the chief of himself”.
In the Eskimo culture, for example, leadership is closely linked to their prowess as hunters, but in other areas, the idea of leadership is quite vague. Therefore, the group will obey and follow an adept hunter and heed his opinion, but only on the choice of hunting grounds. In all other matters, his opinion carries no more weight than that of other members of the community. In this way, therefore, the pathologies of total hierarchy are eliminated and leadership by competence is created.
Among the Semai in Malaysia, chiefs keep the peace through conciliation, as opposed to coercion. The leader must be personally respected; otherwise, people will move away from him or gradually cease paying attention to him. There are only three occasions when the Semai are willing to accept the authority of the leader: when he represents his village before people who are not Semais, when he acts as an arbitrator in a dispute (but only if he is invited to do so by the disputing parties), and when he selects and distributes land for farming. In addition, in most cases, a good Semai leader will take the general feeling into account and base his decision on this, in which case he is more the voice of public opinion than a moderator thereof.[1]
We are now learning to manage -by common consent and universally- innovation, new ways of sharing and, above all, the generosity that young creative people and internet users show day after day by making their knowledge available to us. The universe is full of free conversations. Every word we say is compared and verified by millions of people.
Today, let us check our leadership in both our personal and professional lives.
Do you reach a consensus? Do you listen to other opinions? Do you share knowledge?

[1] Robert Dentan. The semai: A non-violent people of Malaya. Holt, Rinehart and Winston, New York, 1968.
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Estilos de liderazgo (203)

Kurtz Lewin, psicólogo polaco nacionalizado estadounidense, afirmaba que es imposible conocer al ser humano fuera de su entorno y de su hábitat natural y cotidiano. Lewin defendió que la conducta ha de entenderse como una constelación de variables independientes que conforman el campo dinámico. Esta teoría formulada por K. Lewin en el año 1939 y llamada Teoría de Campo remarcaba la importancia del estudio práctico para llegar a conclusiones sólidas e irrefutables en cualquier estudio sociológico.

Estilos de liderazgo (203)Uno de sus numerosos experimentos relacionados con esta teoría y concernientes también con el liderazgo es el que se realizó en 1939 (lo podéis ver en el video «El poder de la situación», que ponemos al final del post). La pregunta que originó el experimento fue: ¿cómo es que los dictadores son capaces de moldear el comportamiento de los individuos dándoles una nueva identidad como miembros de un grupo? El objetivo era establecer los distintos tipos de liderazgo y observar la forma en la que las personas se comportan en los grupos ateniéndose al modelo de dirección.
Los resultados fueron los siguientes:
Bajo el modelo de liderazgo autocrático, los jóvenes trabajaban más duro, pero solo cuando el líder estaba presente y les vigilaba. Entre ellos eran más agresivos y hostiles, mientras que se mostraban sumisos ante el dirigente.
Con el tipo de liderazgo liberal: los muchachos hacían el mínimo trabajo posible y de la peor calidad. La libertad sin guía les condujo al caos. Entre ellos discutían, se culpabilizaban y llegaban a la violencia.
Cuando el estilo de liderazgo fue democrático: los chicos mostraron los más altos índices de motivación y originalidad, con un mayor intercambio de elogios. En el grupo se consiguieron elevados niveles de colaboración y amistad.
El pasado 25 de febrero, el presidente de Estados Unidos, Barack Obama, y los principales dirigentes de la oposición conservadora, expusieron en directo ante las cámaras de televisión sus posiciones sobre la reforma sanitaria. Cada partido eligió a un grupo de senadores y representantes, y todos ellos intercambiaron preguntas, datos, reproches y sugerencias.
Al final de esta reunión los representantes republicanos opinaban que Obama había sido elegido para gobernar, y no para entretenerles con esas cuestiones. En prensa se leyeron opiniones de todo tipo, y no muy agradables para el dirigente americano. La oposición considera que es una pérdida de tiempo debatir o negociar.
No es aislada esta situación en la que grupos de dirigentes consideran que solo se gobierna desde un liderazgo autocrático en el que el mandatario ordena y manda. El rechazo de ciertos grupos al liderazgo democrático nos sitúa como individuos en posturas dominantes y cercanas a las dictaduras.
Kurt Lewin mostró con su experimento que los jóvenes no actuaban dependientes del líder, sino que la influencia provenía del modelo que se ejerciera. Mucho me temo que nuestra falta de motivación, nuestro bagaje intelectual limitado y nuestra parca ilusión por cambiar este mundo, nos abocarán a gobernantes autócratas.
Pobres de nosotros si no aprendemos rápido la lección de que solo con la democracia podremos experimentar la excelencia de nuestras competencias y lograr un éxito que se dilate en el tiempo. Las dictaduras logran victorias para unos y malestar para otros. La democracia permite participar del desarrollo de nuestra nación y de nuestras gentes.
Recordemos que la democracia es algo más que poder votar. Ser demócrata conlleva participar, estudiar, considerar, avanzar, tener en cuenta a la totalidad y su bienestar. En fin, ser demócrata es ser parte de la nación y actuar en todo lo que suceda en ella, en lugar de ejercer un papel de mero espectador crítico que denosta el progreso.

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Liderar nuestra existencia (197)

Viktor Frankl se enfrentó a las humillaciones y vejaciones vividas en los campos de concentración nazi apropiándose de sus vivencias. Entendió que sus carceleros podían hacer con su cuerpo lo que quisieran, pero que en ningún caso podrían quitarle lo que dio en llamar su «libertad última». Frankl comprendió que en su interior él podía decidir de qué modo le afectaría todo aquello. Para ello, debía encontrar el sentido de su existencia global y el entendimiento de cada vivencia concreta.

Esta experiencia nos muestra una forma de liderar nuestra existencia. Realmente tenemos varias opciones, entre ellas culpabilizar a los otros y reaccionar sin controlar nuestras expectativas personales; o por el contrario, comprender que somos partícipes y artífices del alcance que conferimos a nuestras experiencias y a los aprendizajes que se derivan de ellas.
Liderar nuestra existencia (197)Tendemos a rescindir nuestro contrato vital concediendo a los demás el poder de dirigir nuestras acciones, y no tanto porque aceptemos sus consejos, sino porque nuestros fracasos se los imputamos a los demás, o al menos buscamos compartir la carga del error con familiares, amigos, colaboradores, crisis externas, etc.
Necesitamos darle un giro radical a nuestra actitud hacia la vida. Un punto de partida sería asumir la responsabilidad de encontrar la respuesta correcta a las cuestiones que la existencia nos plantea. Este compromiso permanente exige investigar sobre qué queremos de nosotros y de los demás, cómo vamos a conseguirlo y para qué nos será útil. Además conlleva saber dónde estamos, cómo hemos llegado hasta aquí, y qué utilidad ha tenido este recorrido.
Nos preguntamos reiteradamente qué hacemos en la vida, qué sentido tiene nuestra existencia. La mayoría queremos ser útiles, ayudar a otros, no pasar desapercibidos, ser especiales. Sin embargo, no profundizamos a qué nos compromete esta actitud de servicio, ni ahondamos de forma consciente en los significados de estas cuestiones. Si pensamos que la vida espera algo de nosotros, sólo si nos enfrentamos a ese «algo» de forma consciente hallaremos el rumbo.
Liderar nuestra existencia exige movilizarnos hacia nuestras metas responsabilizándonos de ellas. Haz una lista con aquellas actitudes que te llevan a la deriva, sin saber el puerto de destino. Quizá necesites tomar el timón de tu barco, y para ello debes fijar objetivos que te enfrenten a tu espacio de confort.
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La ética y los nuevos modelos de liderazgo (168)

El pasado día 19, la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) convocó a algunos de los pensadores más conocidos para que reflexionaran sobre el reforzamiento de la sociedad civil. De las aportaciones que se fueron realizando resalto las que me parecieron más significativas referidas a la persona y a las estructuras sociales.

La ética y los nuevos modelos de liderazgo (168)El filósofo Fernando Savater apuntó algunos de los valores que debía incorporar la sociedad para la conquista de una estructura moral.
El primer valor que consideró imprescindible fue la solidaridad, entendida como el medio de procurar que la mayoría de las personas obtengan ventajas de la sociedad. Savater apuntó que cuando los individuos sienten que los estamentos sociales abusan de ellos, acaban atacando. Urge, para evitarlo, avivar la relación entre todos los socios de esta comunidad y que todos podamos participar de los espléndidos beneficios de los grupos, beneficios que no pueden obtenerse con el rendimiento individual.
El segundo valor que señaló Savater fue la capacidad de cooperación, que exige entender lo que el otro necesita sin olvidar lo que uno mismo desea. En esta unión de intereses se liman las asperezas y todas las partes están en disposición de participar del bien grupal por encima del bien personal. Ampliaba estos datos Savater incidiendo en que toda la riqueza tiene una responsabilidad con la sociedad que ha participado activamente en el logro de ese enriquecimiento.
El tercer valor del que habló el catedrático fue la tolerancia. Savater enfatizó que debemos acostumbrarnos a vivir con lo que no nos gusta, pues sólo así podremos cambiar y evolucionar. Ahora bien, es imprescindible delimitar las cosas que para uno son intolerables y comunicarlo. Cada uno de nosotros somos un mundo particular y multifuncional. Se trata de estar con el otro. No de ser el otro o reivindicar quienes somos. Sólo poniendo el foco en estar con la sociedad, y participar activamente en sus necesidades, venceremos los nacionalismos y el radicalismo. La tolerancia exige convivencia y aproximación de intereses, y no complicidad ideológica o moral. Si pensamos en estar socialmente juntos conseguiremos una convivencia social proactiva y sólida.
Recordemos que participamos de una sociedad en la que convergen múltiples pensamientos, con los que a veces estamos en total acuerdo y en otras en desacuerdo. En la medida en que nos relacionamos como una sociedad multidiversa, en la que respetamos las individualidades y se trabaja por el bien colectivo, la importancia del yo cederá en aras de la tolerancia social.
La ética y los nuevos modelos de liderazgo (168)José Antonio Marina centró su conferencia en la juventud, y remarcó que la familia española es superprotectora y amortiguadora de problemas, de tal modo que la juventud se alarga hasta los 31 años. Esto ha originado una impotencia confortable en los jóvenes y una ralentización del dinamismo social.
En una encuesta realizada a los jóvenes españoles, el resultado fue sorprendente. El 40% de los jóvenes están en el paro o con contratos basura y sin embargo el 82% respondió que eran felices (sólo por debajo de los jóvenes daneses). Estos jóvenes, según Marina, están faltos de motivación y con muy poco nivel de compromiso social y rebeldía. Y además con un bajo concepto de su imagen.
Se consideran:
· Egoístas.
· Poco responsables.
· Muy individualistas.
· Con muy poco sentido del deber.
· Bajos de estímulos a la hora de realizar esfuerzos.
Esto nos muestra que nuestra estructura social actual los convierte en vulnerables y demasiado sumisos. Para Marina, la culpa revierte en los adultos, que nos hemos preocupado de sus resultados curriculares, y en menor medida de su situación moral y ética.
Los jóvenes, según este pensador, aprovechan los vacíos que dejan los adultos exagerándolos. Estamos en un era en la que estimulamos a los jóvenes mediante premios obviando que los resultados que obtienen son normales y lógicos. Marina ponía ejemplos de jugadores de fútbol, a los que se prima por ganar sus partidos, o los bonus a directivos por cumplir con los objetivos.
Parece que si no hay estas gratificaciones, el directivo no ejerce su profesión con el mismo acierto. Marina resaltó que se ha perdido el concepto de deber como concepto pedagógico. Propuso estimular algunos valores en la juventud, como:
· La perseverancia.
· El aplazamiento de la recompensa.
· Prudencia para elegir metas.
· Optimismo en todos: profesores, padres, empresarios.
· Actuar activamente en la educación.
Marina acabó recordando que la ética es el conjunto de soluciones inteligentes que se nos van ocurriendo para resolver el problema de la felicidad de un individuo y de la colectividad.
Otros ponentes centraron su conferencia en la empresa y los líderes actuales, poniendo el énfasis en la ética, y en el aprendizaje que las crisis nos dejan.
Me encantaría que os convirtierais en renombrados pensadores interestelares, y que vuestros comentarios ampliaran el espectro de valores que la sociedad actual necesita para liderar con mayor ética y moral la vida de nuestro planeta, de sus individuos y de todo el sistema.
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