Liderazgo compartido – Shared management (226)

Todo esto lo recoge en su libro Introducción a la antropología general, Marvin Harris quien nos da una valiosa información sobre sociedades preestatales que ya tenían incorporadas en sus modelos de liderazgo muchas de las premisas de un buen líder del siglo XXI.

Podemos ver un ejemplo de liderazgo compartido entre las tribus nómadas del desierto del Kalahari. Entre los ¡Kung San, cada banda tiene sus líderes reconocidos. Son líderes porque pueden hablar con más claridad que los demás, y por ello son escuchados con una mayor deferencia. Sin embargo, no tienen una autoridad formal, y únicamente pueden persuadir, sin imponer su autoridad a los demás. Cuando se les pregunta si tienen algún líder o cabecilla, en el sentido de jefe poderoso, contestan: «¡Por supuesto que tenemos cabecillas!, de hecho, todos somos cabecillas… cada uno de nosotros es cabecilla de sí mismo».

Los esquimales, por ejemplo, tienen un liderazgo estrechamente vinculado al éxito de la caza, siendo en el resto de las cosas bastante difuso. Así, el grupo obedecerá y seguirá a un cazador notable, sometiéndose a su opinión, pero únicamente respecto a la elección de terrenos de caza. En todas las demás cuestiones, su opinión no tiene más peso que la de los otros miembros de la comunidad. De esta manera se eliminan las patologías de la jerarquía total y se crea un liderazgo por competencias.

Entre los Semai de Malasia los cabecillas mantienen la paz mediante la conciliación, en vez de la coacción. Este líder debe ser personalmente respetado; de lo contrario, la gente se alejará de él o gradualmente dejará de prestarle atención. Los Semai sólo reconocen tres ocasiones en las que el líder puede hacer valer su autoridad: cuando trata como representante de su pueblo con los que no son Semai, cuando sirve de intermediario en una disputa (pero sólo si es invitado por las partes en litigio para actuar así), y cuando selecciona y reparte la tierra a cultivar. Además, la mayoría de las veces, un buen cabecilla evalúa el sentimiento general sobre una cuestión y basa en él su decisión, de tal modo que es más bien un portavoz de la opinión pública que un moderador de ella.[1]

Ahora estamos aprendiendo a gestionar mancomunadamente y a nivel universal la innovación, los nuevos modos de compartir y, ante todo, la generosidad que los jóvenes creativos e internautas nos muestran día a día al poner a nuestra disposición su conocimiento. El universo está lleno de conversaciones libres. Cada palabra que decimos es constatada y contrastada por millones de seres.

Comprobemos hoy nuestro liderazgo tanto en la vida personal como profesional. ¿Consensuas? ¿Escuchas otras opiniones? ¿Compartes conocimientos?

When we think we are discovering new management methods, and that all people development projects are an innovation, we merely have to look back in time at other cultures in order to understand that the less “civilised” man already practised many of the principles that we sell nowadays as our own:

All of this is covered in the book, Introduction to General Anthropology, by Marvin Harris, who provides valuable information on the pre-state societies that had already embraced many of the premises of a good 21st-century leader in their leadership models.

We can see a good example of shared leadership in the nomadic tribes of the Kalahari Desert. In the Kung San Bushmen, each group has its own recognised leader. They are leaders because they can speak with more clarity than the others, and, therefore, are listened to with greater deference. However, they have no formal authority, and can only persuade, but not impose their authority on the others. When asked if they have a leader or chief, in the sense of a powerful head, they reply «Of course we have a chief! In fact, all of us are chiefs… each of us is the chief of himself».

In the Eskimo culture, for example, leadership is closely linked to their prowess as hunters, but in other areas, the idea of leadership is quite vague. Therefore, the group will obey and follow an adept hunter and heed his opinion, but only on the choice of hunting grounds. In all other matters, his opinion carries no more weight than that of other members of the community. In this way, therefore, the pathologies of total hierarchy are eliminated and leadership by competence is created.

Among the Semai in Malaysia, chiefs keep the peace through conciliation, as opposed to coercion. The leader must be personally respected; otherwise, people will move away from him or gradually cease paying attention to him. There are only three occasions when the Semai are willing to accept the authority of the leader: when he represents his village before people who are not Semais, when he acts as an arbitrator in a dispute (but only if he is invited to do so by the disputing parties), and when he selects and distributes land for farming. In addition, in most cases, a good Semai leader will take the general feeling into account and base his decision on this, in which case he is more the voice of public opinion than a moderator thereof.[1]

We are now learning to manage -by common consent and universally- innovation, new ways of sharing and, above all, the generosity that young creative people and internet users show day after day by making their knowledge available to us. The universe is full of free conversations. Every word we say is compared and verified by millions of people.

Today, let us check our leadership in both our personal and professional lives.

Do you reach a consensus? Do you listen to other opinions? Do you share knowledge?

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